zeb.CFO-Studie: Aufstellung der Finanzbereiche der Banken nicht zukunftsorientiert / Anforderungen an einen modernen CFO werdenüberwiegend nicht erfüllt

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Gemäß der aktuellen CFO-Studie der Strategie-
und Managementberatung zeb sind die Finanzbereiche der Banken nicht
zukunftsorientiert ausgerichtet. Die meisten Führungskräfte sind sich
zwar der neuen Anforderungen durch die aktuellen Megatrends
Regulatorik, Marktumfeld, Kostendruck und Digitalisierung bewusst –
so beschreiben nur noch 25 % der Studienteilnehmer ihre Rolle als
einen rein auf Finanzdaten fokussierten CFO. Auf Basis der weiteren
Studienergebnisse wird jedoch deutlich, dass mit der derzeitigen
Aufstellung die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen nicht
gemeistert werden können. „Wir hätten erwartet, dass die CFO-Bereiche
bereits stärker auf die Rolle als aktiver Sparringspartner des CEOs
bzw. als Vertreter der Stakeholder ausgerichtet sind. Insbesondere im
Hinblick auf die funktionale Aufstellung in Abgrenzung zu den anderen
Vorstandsbereichen, die thematische Fokussierung sowie die
Personalausstattung besteht hier offensichtlich noch großer
Nachholbedarf“, erläutert zeb-Partner und Studieninitiator Dr. Dirk
Holländer. Insgesamt beteiligten sich rund 60 CFOs und
Top-Entscheider überwiegend aus der DACH-Region an der Ende 2016
durchgeführten Befragung.

Unklare Governance verhindert die Rollenänderung

Die Grundvoraussetzung für die Ausrichtung der CFO-Organisation
auf das gewünschte Rollenbild ist eine klare Abgrenzung der
Schnittstellen zu anderen Vorstandsbereichen. Die klassischen
Kernfunktionen sind überwiegend im CFO-Bereich angesiedelt, jedoch
gibt es oftmals kein klares Bild der funktionalen Schnittstellen und
Verantwortlichkeiten, die notwendig sind, um die Gesamtbanksteuerung
proaktiv zu etablieren.

Neben den bereichsübergreifenden Schnittstellenfragen deckt die
Studie auf, dass auch bereichsintern bei ca. 50 % der Banken keine
klaren Prozesse und Verantwortlichkeiten festgelegt wurden. „Die
unklar definierte und nicht konkretisierte Governance ist in vielen
Fällen der Grund, warum der CFO-Bereich noch nicht effizient und
effektiv arbeitet“, erläutert Gerhard Pachschwöll, Senior Manager bei
zeb und Experte für Betriebsmodelle im Steuerungsbereich.

„Do the right things and do things right“

Die klassischen Aufgaben bestimmen nicht nur aktuell das
Aufgabenspektrum des CFOs. Managementorientierte Zukunftsthemen
stellen auch in den nächsten Jahren – aufgrund von Kostendruck und
hohen Compliance-Anforderungen – noch keinen Schwerpunkt dar. Zentral
im Fokus steht dagegen das „Cost Cutting“, wie 66 % der Befragten zum
Ausdruck brachten.

Personalausstattung nicht adäquat – jedoch Schlüssel für ein
zukunftsorientiertes CFO-Betriebsmodell

„Zusätzlich ist die quantitative und qualitative
Personalausstattung zu adjustieren. Die Anforderungen an die
Mitarbeiter haben sich deutlich gewandelt. Früher waren insbesondere
Sachbearbeiter erforderlich, um die stark standardisierten Aufgaben
zu erfüllen. Heute sind hingegen Business Analysten,
Steuerungsexperten und Projektmanager gefordert“, sagt Dietmar
Genßler, Senior Manager bei zeb und Autor der Studie.

Jeweils rund 50 % der Befragten konstatieren sowohl eine zu
geringe Anzahl im CFO-Bereich als auch unzureichende Qualifikationen
der Mitarbeiter aufgrund sich ändernden funktionaler Anforderungen.
Durch entsprechende Personalmanagementkonzepte, u. a. bestehend aus
Talentmanagement, Einrichten von Kompetenzteams und motivierenden
Kompensationsmodellen, ist dem weiterhin existenten „War for Talents“
entgegenzutreten und mit einem „modernen CFO-Bereich“ einen
Kontrapunkt zu der aktuell für junge Absolventen hip erscheinenden
FinTech-Szene zu setzen.

Aligniertes Target Operating Model als Ziel

Bei der Ausgestaltung des Betriebsmodells für den
zukunftsorientierten CFO-Bereich ist sicherzustellen, dass die
Funktionen eindeutig definiert und die fünf relevanten
Gestaltungselemente des Betriebsmodells (i. e. Governance &
Organisation, Prozesse & Produkte, Daten & Applikationen, Skills &
People Management sowie Methoden & Modelle) darauf und in sich
abgestimmt sind. „Das „Zählen-Messen-Wiegen“ für diese
Abstimmungspunkte wird in der Praxis sträflich vernachlässigt. Daher
ist es für viele Häuser aktuell auch (noch) schwierig, den
„Gesundheitszustand“ ihres CFO-Bereichs laufend zu messen und als
Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu nehmen“, so
Dr. Holländer abschließend. Mit der Einführung eines Alignement-Index
für CFO-Organisationen hat zeb ein einfaches Maß entwickelt, den
Status heutiger Finanzbereiche zu beschreiben. Damit steht ein
weiteres Steuerungsinstrument zur Verfügung.

Die Unternehmensgruppe zeb ist an 17 Standorten in 13 Ländern
tätig und bietet maßgeschneiderte und flexible Beratungskompetenz
über die gesamte Wertschöpfungskette von Finanzdienstleistern – von
der Strategie über die Restrukturierung und den Vertrieb bis hin zur
Unternehmenssteuerung, dem Human Capital und der IT. Mit nahezu 1.000
Mitarbeitern und über 190 Millionen Euro Umsatz in 2016 ist zeb
inzwischen die Nr. 1 der Strategie- und Managementberatungen für
Banken, Sparkassen, Versicherer und andere Finanzdienstleister in
Europa.

Pressekontakt:
Franz-Josef Reuter
Head of Public & International Affairs
Phone +49.251.97128.347
Fax +49.251.97128.520
E-Mail Franz-Josef.Reuter@zeb.de

Original-Content von: zeb, übermittelt durch news aktuell

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